Die Stichworte Planung und Kontrolle stehen für ein Gestern. Die Schaffung von Rahmenbedingungen für kreatives Arbeiten steht für ein Morgen.
Die Stichworte Planung und Kontrolle stehen für ein Gestern. Die Schaffung von Rahmenbedingungen für kreatives Arbeiten steht für ein Morgen.

Innovative Führungsansätze verlangen von Führungskräften eine Neuausrichtung hin zu wiederholender testender Agilität, dynamischer Vernetzung, kooperativer Teamarbeit und solidarischer Integration. Personenzentrierten Führungsmodellen wird eine klare Absage erteilt. Doch die Abgabe von Kontrolle erzeugt zunächst Unsicherheit und Ängste, die der wichtigsten Führungsaufgabe im Weg stehen: Struktur schaffen und Sicherheit vermitteln. Um diesen Widerspruch aufzulösen, braucht es Mut und ein Lernen aus der eigenen Erfahrung.

Die Studierenden im Masterstudiengang Innovation Management starren auf ihre Computer, so als würde sich darin eine Tür öffnen, durch die sie aus der unangenehmen Situation entschwinden können. Sie haben die Aufgabe bekommen, die Methode «Scrum»¹ zu verstehen, und dazu sollen sie eigenständig ein Vorgehen entwickeln, sich Zwischenziele stecken, deren Erreichung überprüfen und am Ende ein Ergebnis präsentieren, deren Form ich ihnen nicht vorgegeben habe. «Selbstorganisiertes Lernen» (Herold & Landherr, 2003) nennt man das in der Bildungsforschung. Ich habe Texte mitgebracht, bunte Post-its und jeder von ihnen hat das World Wide Web vor sich. Doch die Minuten ziehen sich zäh wie Kaugummi: Orientierungslosigkeit, Schweigen und Unsicherheit machen unser Zusammensein schwer erträglich. Einzelne Vorschläge verhallen im Raum, so als würden sie gegen eine Mauer des Schweigens prallen. Eigentlich wollte ich ihnen etwas über die Stolpersteine der Selbstorganisation beibringen und dass man theoretische Konzepte nicht «mal eben» in eine praktische Umsetzung überführt. Doch statt Souveränität zittern meine Hände, das Blut rauscht mir in den Ohren und ich muss mit meiner eigenen anschwellenden Panik ringen, dass diese Übung schrecklich in die Hose gehen könnte. Mir wird klar, dass ich dabei bin, selbst etwas über Kontrolle zu lernen.

Wasser predigen, Wein trinken
Dozierende haben selbst dann, wenn sie sich vornehmlich für Elfenbeintheorien interessieren, mit Führungskräften etwas gemeinsam: Sie behalten gerne die Situation unter Kontrolle. Alte Führungskonzepte haben die starke Persönlichkeit und eine Alles-im-Griff-Mentalität jahrzehntelang verherrlicht, und auch die meisten Dozierenden fühlen sich am wohlsten, wenn sie ihre Folien herunterlesen können, die Studierenden dabei fleissig mitschreiben und am Ende beim «Gibt es noch Fragen?» Dinge erklärt haben wollen, über die der Dozierende bestens Bescheid weiss. Die meisten Klassen funktionieren hier nach den ältesten hierarchischen Führungskonzepten: Einer kennt sich aus und ist darum bemüht, anderen dieses Wissen didaktisch ausgeklügelt zu vermitteln. Konzepte wie der Dozierende als Lerncoach sind von vielen Unterrichtsräumen noch weit entfernt.

Wenn man wie ich nun Dozentin für innovative Führungstheorien ist, dann findet man sich jedoch in den letzten Jahren zunehmend in der Situation wieder, Wasser zu predigen und Wein zu trinken. Denn hier zeigen uns fundierte Studien (Kruse, 2014), dass wir einen Wechsel im Führungsverständnis brauchen und dass der Weg in die Zukunft über Ergebnisoffenheit und kooperative Teamarbeit beschritten wird. Das bedeutet mit anderen Worten, dass sich Führungskräfte auf die Nicht-Planbarkeit nicht nur einlassen sollen, sondern sie auch noch im Sinne der eigenen Innovationskraft mit offenen Armen empfangen müssen, weil genau darin die Chance für Lernprozesse und Weiterentwicklung verborgen liegen. Wir müssen also weg von der Idee der Kontrolle und hin zu kreativen Freiräumen für die Mitarbeiter. 

Führungskräfte im Wandel
Zwangsläufig wirft das Fragen nach der Rolle von Führung auf: Wenn der Vorgesetzte selbst weder das Ziel noch den Weg vorgeben kann, wenn er seinen Mitarbeitern gegenüber keinen Wissensvorsprung mehr hat, wofür braucht man ihn dann eigentlich noch? Genau hier liegt die Wurzel der Widerstände bei vielen Führungskräften verborgen, die gerade aus diesem Gefühl der Überlegenheit eine identitätsstiftende Selbstsicherheit schöpfen. So verständlich die Angst davor auch sein mag, verleitet sie doch dazu, nicht im Sinne des Unternehmens und seiner Zukunftsfähigkeit zu handeln, sondern zum Schutz eigener, egoistischer Interessen. Elon Musk hat uns dazu ein prominentes Anschauungsbeispiel geliefert, als er im Interview mit der «New York Times» äusserte: «Wenn Sie irgendjemanden kennen, der es besser machen kann, lassen Sie es mich wissen. Er kann den Job haben.» (Kreimeier, 2018) Eine solche Aussage ist vor allem in Verbindung mit seiner Überforderung offensichtlich mehr einer verletzten Eitelkeit geschuldet als einem wirklichen Interesse an Teslas Zukunftsfähigkeit – zumal das Unternehmen längst aus den Start-up-Kinderschuhen in eine Aktiengesellschaft entwachsen ist und damit an seinen CEO ganz neue Anforderungen stellt. 

Es ist leicht, auf den Irrweg hinzuweisen, auf dem sich Führungskräfte mit dieser narzisstischen Haltung gegenüber ihren Mitarbeitern befinden. Man muss auch nicht lange suchen, um schlüssige Erklärungen dafür zu finden, dass gerade die jungen Mitarbeiter solche Führungskräfte zunehmend infrage stellen und nicht zuletzt der Generationenwechsel in Unternehmen dazu führt, dass sich Führungskräfte umstellen müssen. Aber wie sich das anfühlt, wenn man mit der eigenen Unsicherheit umgehen muss und was sie dem einzelnen konkret abverlangen, lässt sich nicht nachlesen. 

Wenn man sich als Führungskraft wirklich dazu entscheidet, Kontrolle abzugeben, sich auf die Ergebnisoffenheit einzulassen und sich mit seinen Mitarbeitern auf eine Reise zu begeben, deren Verlauf man nicht absehen kann, ist das zunächst einmal mehr als nur etwas Herzklopfen: Es ist ein Bruch υ mit Überzeugungen, die tief in uns verwurzelt sind, ein Bruch mit dem eigenen Selbstbild und mit Erwartungshaltungen auch an sich selbst. Man wird verletzlich, angreifbar und legt den Schutzanzug der vermeintlichen Überlegenheit ab, um dessen Erhalt man gewöhnlich so sehr bemüht ist. Genau diese Angst droht nun aber zu verhindern, dass man die wichtigsten neuen Anforderungen an die Führung nicht richtig wahrnehmen kann: Strukturieren, Vertrauen schaffen, Sicherheit geben. Selbstorganisation bedeutet nämlich nicht Chaos, sondern verlangt nach Orientierung und einer klaren Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Die Führungskraft der Zukunft verabschiedet sich von Planung und Kontrolle und verlagert den Fokus auf die Schaffung von Rahmenbedingungen für kreatives Arbeiten und hält den Mitarbeitern den Rücken frei. Dazu braucht es eine Selbstsicherheit, die auf wechselseitigem Vertrauen fusst und die Offenheit und Authentizität verlangt. So viel zur Theorie. Doch wie kann ein solcher Paradigmenwechsel in der Führungspraxis gelingen, wenn die Abgabe von Kontrolle so viel Unsicherheit erzeugt, dass man als Führungskraft keine Sicherheit mehr vermitteln kann? 

Veränderte Anforderungen
Die Antwort auf diese Frage liegt in einer neuen Haltung gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Doch ein verändertes Gleich-gewicht findet sich hier nicht von selbst und ohne Fehlschläge. Meine Studierenden haben sich bei meiner «Scrum-Übung» nicht selbst organisiert, obwohl ich ihnen das gesagt habe. Sie haben nach jeder Wortmeldung zu mir geschaut und sich eine Rückmeldung darüber gewünscht, ob sie auf dem richtigen Weg sind. Sie haben mir mit anderen Worten gesagt, dass sie der Situation nicht trauen. In ihrer Arbeitswelt haben sie erfahren, dass es immer eine richtige Lösung gibt und sei es die, von der ihr Vorgesetzter überzeugt ist. Und mich fragen sie früher oder später, was in der Prüfung drankommt. Spätestens da muss es dann richtige Antworten geben, und besser ist, man erfährt diese schnell, damit man eine gute Note bekommt. Daran wird deutlich, dass wir nicht nur neue Führungskräfte brauchen, sondern dass auch die Mitarbeiter der Zukunft neue Kompetenzen mitbringen müssen. Eigenverantwortlichkeit ist extrem anstrengend, und das Ausbrechen aus bekannten Mustern der Anweisung und des Gehorsams verlangt nach Mitarbeitern, die gegen den Strom schwimmen können. 

Werden junge Menschen wirklich dazu ausgebildet und darauf vorbereitet? Und würden meine Studierenden einen Kurs besuchen wollen, der «Followership» heisst und ihnen etwas über Sozialkompetenz, Kritikfähigkeit, Eigenverantwortlichkeit und den richtigen Umgang mit Autonomie vermittelt? Kellerman (2012) kritisiert die sogenannte Leadership-Industrie dafür, dass sie sich an dem orientiert, was sich gut verkaufen lässt: Bücher und Ratgeber für Führungskräfte, Seminare, die versprechen, in kürzester Zeit zum charismatischen Leader zu werden, dem die Mitarbeiter loyal folgen und der Leidenschaft und Motivation entfacht, und andere einprägsame Konzepte, deren Umsetzung mühelos gelingt, wenn man sich an die richtige Technik hält. Treiber diese Industrie ist aber auch unsere Überzeugung, dass es besser sei zu führen, als geführt zu werden. Und das obwohl auch die meisten Führungskräfte in Unternehmen jemandem unterstellt sind.

In einem Lebenslauf werden gerne Leitungsfunktionen unterstrichen – und nicht etwa, wem man unterstellt ist. Und bei einer Bewerbung wird kaum hervorgehoben, dass man als Querdenker den Vorgesetzten widerspricht und sie infrage stellt. Doch genau solche Eigenschaften brauchen wir in Unternehmen, wenn wir innovativ und zukunftsfähig werden wollen. Zu den neuen Führungskräften gehören auch neue Mitarbeiter und Rahmenbedingungen wie neue Organisationsstrukturen, die nur im abgestimmten Zusammenspiel funktionieren. Eigenverantwortliche Mitarbeiter erfahren, wie ihre Kreativität von autoritären Führungskräften erstickt wird, agile Führungskräfte beissen sich die Zähne an Mitarbeitern aus, die sich nur mit klaren Vorgaben wohlfühlen, und die innovativsten Prozesse können sich nicht entfalten, wenn eine Wasserfall-Organisationsstruktur dies nicht zulässt. Wenn wir also tatsächlich einen Paradigmenwechsel in der Führung herbeiführen wollen, dann müssen wir an mehreren Stellschrauben drehen – auch bei der Ausbildung unserer Studierenden. Und das wird den ein oder anderen Dozierenden genauso ins Schwitzen bringen wie unsere Führungskräfte.

Schwimmen lernen
Bei meiner Übung haben die Studierenden und auch ich selbst am eigenen Leib erfahren, wie wichtig Struktur und Sicherheit sind und dass Führung in Zukunft nicht an Bedeutung verliert, sondern eine andere Ausrichtung bekommt. «Ist das überhaupt noch Führung oder ist das nicht vielmehr Coaching», fragt mich einer von ihnen im Anschluss und zeigt damit, dass es schwierig ist, neue Konzepte mit alten Begriffen zu verbinden. Doch welchen Namen wir dieser neuen Art der Führung auch geben – sei es Digital Leadership (Petry, 2016), weil es die Digitalisierung ist, durch die eine Neuausrichtung notwendig wird, oder Servant Leadership (Greenleaf, 1997), weil Führungskräfte eher zu Unterstützern werden als zu einsamen Entscheidern – wir müssen uns dieser Herausforderung stellen. Viele Unternehmen machen bereits eigene Lernerfahrungen und einige davon sind schmerzlich (beispielsweise beim Softwareentwickler Ingman, siehe Schäfer, 2018). Schliesslich soll die kreative Autonomie der Mitarbeiter den Unternehmenszielen dienen und sie nicht etwa untergraben, was für jedes Unternehmen ein eigenes Ausloten und iteratives Testen nötig macht. Aber am Sprung in diese unbekannten Gewässer wird früher oder später kein Weg vorbeiführen. Und die besten Schwimmer sind immer diejenigen mit der meisten Erfahrung und dem besten Wassergefühl.  

www.ffhs.ch

Selbstständiges Lernen und Arbeiten hört sich theoretisch gut an, ist aber schwierig umzusetzen.

Anmerkung
[1] Scrum (deutsch «Gedränge», ein Spielzug aus dem Rugby)
ist ein Framework für das Projektmanagement nach
agilen Kriterien. 

LiteraturHinweise
Greenleaf, R. (1997). The Servant as Leader. In R.Vecchio, Leadership: Understanding the dynamics
of power and influence in organiyations (S.429–438). Paulist Press.
Herold, M., & Landherr, B. (2003). SOL – Selbstorganisiertes Lernen: Ein systemischer Ansatz für Unterricht. Schneider Hohengehren.
Kellerman, B. (2012). The End of Leader­ship. New York: HarperCollins.
Kreimeier, N. (2018). Elon Musk: «Das Schlimmste kommt erst noch». Capital.
Kruse, P. (5. November 2014). Next­practice Arbeit & Führung ­im Wandel – Multiperspektivenstudien mit 1 200 Interviews. Von https://www.nextpractice.de/nachrichten/arbeit-fuehrung-im-wandel-ergebnisse-aus-multiperspektiven-
studie-mit-1200-tiefeninterviews.html abgerufen
Petry, T. (2016). Digital Leadership Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy. Freiburg: Haufe.
Schäfer, S. (2018). Ein grandios ge­scheitertes Experiment. brand eins.